【趨勢洞察】市場由藍海進入紅海,養老項目如何營銷?



                  數據顯示,截止2018年年末,中國60周歲及以上的老年人已達2.49億,占總人口的17.9%。無論是人口規模還是消費能力,未來養老行業都是巨大市場。面對“銀發經濟”時代的到來,房產巨頭和中小房企紛紛搶灘登陸養老地產。然而,由于經營不善,養老地產空置率較高。一般自持經營類養老地產平均空置率竟高達35%以上,養老社區市場也在很多城市由藍海走向紅海。

                  究其原因:一方面是,非產權養老項目考量的是客戶去投資化的真實消費需求。另一方面是,對于活力客戶而言,“養老”不是必需品。面對幾百萬的入門費用,并不意味建好了“房”,客戶就會買單。因此,傳統的地產營銷邏輯需要從實現認知到方法論再到實施策略的系統升級。本期GLAB就從養老項目的市場定義出發,跟大家聊一聊“養老項目如何營銷”這一痛點話題。



                  01

                  養老項目市場怎么定義?
                  對養老項目市場的清晰定義,是實現客戶有效滲透和臨界突破的前提


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                  項目營銷的“市場滲透”理論 ? 棲城GLAB

                  談到養老項目的營銷策略,就需要先厘清其市場定義。市場定義要服務營銷策略,就不能只用產品屬性或單一客群進行定義,而是要描述產品服務如何滿足目標客戶的實際需求。有了對市場定義的清晰認識,才能實現傳播過程中的有效滲透。只有滲透超過了臨界點,市場才會迎來爆發。

                  GLAB對持續照料型養老項目的市場定義為:針對65歲及以上的健康退休長者所提供的非產權服務型社區。能提供持續照料服務便于住戶搬遷過來后實現在地老齡化,并能讓老人通過娛樂、社交、創作、工作等行為實現精神滿足。同時,要有一個在其養老預算內、可長期預測的價格。

                  注:在定義養老細分市場時可以按照“產權維度(投資性vs消費性)、服務維度(類酒店服務vs持續照料服務)、規劃維度(小鎮vs城市)”分類。


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                  養老項目的市場定義 ? 棲城GLAB



                  其次,消費者在養老市場中購買同類產品時應該是能夠互相參考的。例如,小鎮旅居養老和城市地緣性養老是兩個市場,因為旅居客戶,不會參考地緣性客戶的意見。再如,產權型子女投資型客戶和非產權型長者服務型客戶也是兩個市場,這兩類客戶間也不會互相參考。所以,對于養老項目的營銷而言,需要聚焦到細分市場,深度理解細分市場并進行滲透。


                  當然,現在由于地塊規模較大而客戶密度低,很多項目的定位是包括多個細分市場的,這樣的社區我們一般稱為綜合型養老社區。




                  02


                  養老項目營銷的本質是什么?
                  構建具有“多方互動”特征的平臺,平臺本質決定了營銷策略

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                  養老項目營銷平臺及其客戶積累預測 ? 棲城GLAB


                  養老項目的打造非常符合平臺理論(平臺經濟學的產業運用)。平臺具有“多方參與、持續成長、共同貢獻內容”等特征,這意味著開發運營者不僅需要將產品賣給消費者,也需要讓項目客戶通過互動來滿足其社會延續性的需求。運營方需長期接受客戶服務反饋并積極互動,企業也要在長期經營下考慮獲利和退出。


                  平臺如何實現多方共贏并持續成長?按照“平臺戰略”理論,平臺會經歷起步期、成長期、成熟期。其中最重要的是起步期,因為多數項目會停滯在這個階段。而跨越起步期的項目到了成長期,其平臺的估值客戶的數量會高速增長。


                  在起步期,容易吸納到平臺的客戶通??煞譃閮深悾?/span>一類是“冒險者”,即樂于在第一時間嘗試新鮮事物的沖動型消費客群;一類是“初期采納者”,即愿意走在主流客群之前,但仍有風險意識的購買人群,這類客群是否購買產品取決于項目是否有良好的吸引力。“多數者”客戶,只有在平臺積累一段時間客戶后,才會謹慎地選擇進入市場。


                  我們后面講到的養老關鍵領袖客戶,往往是“冒險者”和“初期采納者”。所以平臺政策,也就是營銷策略初期要有利于吸納“冒險者”和“初期采納者”客戶。


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                  養老社區價格上漲理論規律示例 ? 棲城GLAB



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                  “先慢后快”銷售節奏示例 ? 棲城GLAB


                  GLAB也觀察到,和很多互聯網平臺一樣,“先慢后快”是一般養老社區的銷售節奏。例如,隨園嘉樹首次開盤后,半年的去化速度約為35套。開業一年后,半年去化速度穩定在80套。這還是后期新開房源不再進行使用權轉讓而只進行長租的銷售數據。

                  為什么銷售節奏前期會慢?因為預售到開業這一年,屬于平臺起步期,此時平臺內容建設還在持續。在這段期間,項目還未完工,活動類服務還需足夠的客戶才能展開。同時,運營方和客戶需要磨合,僅有一批“冒險者“和“初期采納者”客戶會考慮,銷售速度自然快不起來。

                  銷售速度“先慢后快、先難后易”是平臺的一般規律,所以基于平臺理論下的運營策略可以是制定相對靈活的補貼機制,即在起步階段設定價格補貼機制,在成熟階段迅速提高價格。對于養老項目而言,起步期可以低于平均價格對初期客戶定價,大部分項目的預售價格和開園價格就會相差30%-40%。另外,之所以要采用補貼機制讓初期養老客戶“占到便宜“,是因為絕大部分客戶的決策抗性是“為什么我要現在買?”。




                  03


                  養老項目營銷的普遍難題是什么?
                  預售期賣會員,服務說不清楚,拓客成本高,無專業營銷團隊

                  針對養老項目的普遍難題,GLAB總結出以下幾個方面:

                  1)預售期賣會員

                  迫于銷售期壓力,很多項目往往需要在開業前一年就有現金回流。然而,基于養老項目銷售先慢后快”的節奏特點,大多數項目在預售期只能售出數十套。同時,非產權性質的養老項目使得銷售難度進一步加大。只有真實消費的客戶才能夠接受,而且他們是一定要率先體驗產品和服務,才愿意為其買單。預售期賣會員,就好比餐館開業前要求客戶先充值十萬元會員卡,這只有自帶粉絲的企業才有預售期快速銷售會員的自信。

                  2)服務說不清楚

                  “服務說不清楚有兩個意思:一是,服務不敢說清楚。因為服務意味著承諾,但運營方很難保證提供的后續服務能夠執行到承諾標準。萬科某社區就因銷售時承諾熱水供應,而在數十年后花費數億元更換熱水管道來保證服務承諾。試問有多少企業能為未來運營預留數億資金確保承諾兌現?二是,說不出差異化,服務沒有特色。很多項目的宣傳,服務類別多。但既像酒店,又像學校和醫院,服務場景和特色不夠清晰。

                  3)拓客成本高

                  有意向的養老客戶往往密度低,且客戶來源渠道不同于普通地產項目。有的養老項目在推廣時利用開業初期曝光、社區地推等方式,不見成效。不僅花費巨大,也消耗了銷售員的精力。即便有了來訪客戶,其轉化率也很低,大多數養老項目來訪客戶的轉化率低于30:1。

                  4)無專業營銷團隊


                  拓客成本高也導致銷售中介沒有收入支撐,所以很多有能力的銷售員和銷售團隊不愿意做養老項目營銷。即便有些年輕銷售員想轉型,也困囿于缺乏一定的專業性。很多購買養老社區的客戶都是洞悉市場,看過很多項目,一般的銷售員甚至沒有客戶熟悉養老項目。




                  04


                  項目營銷的關鍵策略有哪些?
                  項目品牌故事線,服務型營銷,靈活的銷售模式,KOL客戶傳播策略和自建營銷團隊


                  養老營銷的關鍵策略有哪些?GLAB一直在觀察和跟蹤近年來的熱銷項目,結合前面說的平臺本質和銷售難題,總結了幾點營銷策略,并用一些實戰案例來說明。


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                  隨園嘉樹鳥瞰效果圖(圖源網絡)


                  1)品牌故事線——以“鄰里式養老”為例

                  萬科率先提出鄰里式養老后,使得一些客戶迅速理解了萬科的服務特征。鄰里式養老的服務內涵來源于萬科既有的社區基因和“試驗田”良渚文化村;同時,也來源于萬科“三好”,即好產品、好服務、好鄰居。隨園嘉樹作為良渚文化村的養老項目,一直想緊扣鄰里式養老這個故事線。所以在社區內,一方面,強調“遠親不如近鄰”;另一方面,強調延續長者的社會關系,盡可能保留他們原來的生活方式,尤其是親情和鄰里關系。

                  隨園嘉樹的“鄰里式養老”故事線主要包括:一. 社區的“鄰里”。隨園嘉樹與良渚文化村之間有很好的互動關系,作為文化村的養老社區組團,隨園嘉樹的客戶能夠在文化村內與子女為鄰。二. 規劃與配套的”鄰里”。隨園嘉樹采用了“金十字”集中式的配套模式,客戶在歸家之路上可以創造交流與碰撞,形成鄰里所需的交流空間。三. 產品與服務的“鄰里”。活動是隨園嘉樹養老服務中最大的特色,頤樂學院、俱樂部以及興趣社團形成了鄰居之間自然交流且互助的氛圍。四. 團隊的“鄰里”。隨園嘉樹的服務團隊從服飾、服務距離、打招呼的方式都是親切而不疏離的;同時,也保持在“鄰里”的具體內涵內(服務者也有自然的個人空間)。

                  2)服務型營銷

                  養老項目的營銷還需要激發客戶對未來場景的想象,重點在于為其打造“社交”及“健康”場景的體驗感。萬科早期隨園產品就很注重硬件的打造,從實體樣板房開始,一直都有開拓性的研發亮點,如四十余項的適老性能手冊。但直到后期4500㎡配套示范區開放,才將視角由產品營銷轉變為服務營銷,真正意義上實現客戶“體驗”落地。

                  針對社交場景的體驗,隨園嘉樹做的最好的就是同學會。組織同學會,實際上是在幫助客戶維系和梳理社會關系。很多養老項目提前組織社群和俱樂部,也都屬于社交體驗策略的實踐運用。而針對健康體驗,更多是借助當時開發的健康管理系統和緊急報警系統。前者會定期給客戶提供健康報告,讓客戶感到了一定的健康焦慮。后者則演示了當緊急情況發生時,服務的應急機制,讓客戶對健康安全放心。

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                  隨園嘉樹護理院實景 ? 棲城設計

                  3)靈活的銷售模式

                  項目的全營銷過程還可以采用多種銷售模式來承接不同的客戶群體。隨園嘉樹的銷售模式就經歷了以下三個階段:一. 使用權銷售。在預售期,更多針對子女投資型客戶,這些客戶大多數看好萬科養老品牌或看好良渚的養老環境,希望購買到的是一種“稀缺資源”。二. 15年長租。進入到項目開業前期,更多客戶可以通過示范區體驗到未來服務。所以客戶由早期提前占有的子女投資型客戶,轉變為長者服務型客戶,同時降低了購買門檻。三. 5年短租。吸引了一定高齡剛需長者后,去化了一些相對朝向較差的房源。四. 在入住率達到90%后,為保證入住客戶的健康活躍度,重新聚焦長租取消短租。這種因勢利導的“組合拳”打法看上去沒什么原則,但確實在銷售初期就抓取了多個年齡段的客戶,減緩了經營壓力。

                  4)KOL客戶傳播策略,包括“提前鎖定關鍵領袖客戶、提前組織社群活動、利用關鍵領袖客戶拓客”三部曲。


                  養老項目的營銷需要堅定地養老領袖客戶,把客戶視為傳播渠道,將養老項目打造為一個媒介化的平臺。關鍵領袖客戶在養老營銷中應用廣泛,主要是因為關鍵領袖客戶在養老營銷中能夠起到以下作用:一. 社群組織——這些關鍵客戶往往有很好的人脈和社群組織能力。二. 需求喚起——通過KOL客戶的示范效應,喚起客戶的不同自我。三. 品牌背書——關鍵領袖客戶的社會地位為其他客戶帶來信任背書。


                  長三角某養老項目在銷售前期就集結了足夠多且傳播影響力大的領袖型客戶,如企業家、政府退休人員、教師和公務員群體,累計約200戶??蛻粼鲩L得如此迅速的原因在于:初期銷售時,運營方利用項目周邊的自然資源優勢,組織自然旅游和藝術類活動,迅速切入到公務員和教師等高知群體。并在銷售過程中,發掘KOL客戶。為增強他們的參與感,聘請其為榮譽院長、協會會長、俱樂部主事等,迅速在城市高端客群心里構建了高端養老就要先來看柏庭的認知。這樣一群自帶渠道和影響力的KOL客戶利用項目平臺產生了很好的化學反應并迅速帶來了一批中間層客戶,使得銷售上老帶新比例高達50%。



                  5)自建營銷團隊


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                  養老項目銷售組織建議 ? 棲城GLAB

                  階段的養老項目銷售中,GLAB的建議是自建營銷團隊,主要有這兩點優勢:一. 運營和營銷團隊能夠更好地進行融合。項目的初期營銷非常需要運營團隊的支撐,而項目度過熱銷期后,部分營銷員可能也需要長期融入到項目運營并提供持續的客服和售后服務。二. 融入到運營團隊的銷售才會有徐徐圖之的心態,他們會找到專業化發展的職業規劃,類似于酒店銷售。

                  那么,如何激勵團隊自建?應該招聘什么樣的人才?GLAB在這里也提供一種營銷團隊的組織方式:一. 渠道銷售和現場銷售分離,同時找專業的分銷渠道合作。二. 讓運營團隊里的專業人員甚至運營總監提前支持項目營銷。三. 現場服務型銷售需要具備客服的基本素質,便后期轉崗。



                  總結

                  養老客戶的決策周期通常會很長,在長達一兩年的溝通過程中,養老項目的理念、服務、產品一定是需要讓客戶慢慢接受。客戶也會從“為什么要買養老項目”、“為什么要選你們”、“子女不同意怎么辦”的猶豫期,到“服務不好怎么解決”的下單期,再到最后“我要幫你們宣傳”、“我要把同學拉過來”的確定期。這個過程中,找到客戶固然重要,但營銷團隊誠懇誠信地向客戶傳遞價值,推動公司落地養老“平臺”才是達成高轉化率目標的關鍵。


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